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opebet即将上线—文化演艺集团公司存在问题分析

时间:2019-01-03 来源:未知 作者:梦露 本文字数:2608字
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【题目】:江西文化演出集团战略规划探究
【第一章】:文化演艺集团主要战略研究绪论
【第二章】:江西文化演艺发展集团的概况
【第三章】:江西文化演艺集团SWOT分析
【第四章】:文化演艺集团公司存在问题分析
【第五章】:江西省文化演出集团发展规划
【第六章】:文化演艺集团未来发展的保障措施
【结论/opebet官方网站】:演艺集团战略化发展途径探析结论与opebet官方网站

 opebet官方网站— 第 4 章 江西省文化演艺发展集团存在问题分析

opebet官方网站—  4.1 江西省文化演艺发展集团存在的主要问题。

  目前,我省演出集团正处于初级筹备阶段,其他一线城市的演出集团发展趋于成熟,综合自身情况,参考其他演艺集团发展中出现的实际情况,主要集中为四个问题。

文化演艺集团公司存在问题分析

 opebet官方网站— 4.1.1 集团下属单位业务过于集中于政府主导。

  据了解,进入集团的转企改制单位基本是依旧变相政府拨款单位,就算称“公司”的 5 家演出团体实际上大多是政府买单。虽然在文化体制改革的浪潮中,许多转企改制的单位已经走入市场多年,但是实际上仍旧处于政府变相买单的情况,“政府购买文化服务”是近几年转企改制的文化单位主导性业务。比如,集团下属的文艺院团在近几年转企改制后,主要业务是“三下乡”“三扶一支”“下乡送戏”等,基本都是由各级政府购买的正能量传播性演出,此类演出走入市场的票房率基本为零。此类单位从未真正意义上考虑到市场需求和票房压力。还比如,演出公司虽然每年承接大量演出、展会等活动,但基本都是之前兄弟单位的活动。如果完全进入市场化,这些单位的业务能力完全不足以与其他企业竞争。

  所以,集团下属的 15 家单位的生存大多过于依赖政府,从未考虑过投入产出和成本预算等商业意识,从未了解过市场需求,经营理念缺乏市场化,生产创意、品牌包装、宣传推广、市场营销等能力更与市场中多数企业无法竞争,与完全市场化的文化机构无法竞争。

 opebet官方网站— 4.1.2 集团下属单位业务分散内部资源协调难。

  集团下属单位虽然包含文化艺术产业链的各个环节,业务内容都分散在不同领域,相互间未进行过资源协调,这是由于:一是剧场类单位虽然常年引进演出,但在节目引进上占比分别为政绩类节目 30%和依托票房类节目 70%,如艺术中心一般在完成 30%的政府任务后,主要的营销推广在 70%走市场的节目上,而剧目演出类单位的节目主要为政绩类节目而非市场化节目,两者协调统一难度非常大。二是剧院下属单位虽有后勤保障类宾馆或招待所,但由于此类单位建设时间过长,并长期未进行翻修维护,已经不具备市场化运营的能力,导致其无法在演出引进以及市场推广中发挥作用,我们不得不增加运营成本使用集团外的住宿资源。

 opebet官方网站— 4.1.3 集团下属单位之间水平层次不齐。

  集团的下属单位大都对于演艺市场国家力量不够市场化,其中部分社会力量虽了解市场,但多数团体实力还不强,而且市场化悬殊较大:

  首先,下属单位人员及资产的差距较大,体量小的单位只剩一个空壳,人员只有几个人,体量较大的单位如艺术中心占地几百亩,人员上百人;第二,演出院团的业务类型种类多但群体针对性较强,大多为京剧、话剧、歌舞、木偶剧等戏曲类表演项目,像歌剧、舞剧、演奏会、交响乐等高亚磊的表演形式空白,而戏曲类表演项目的演出单位的剧目基本比较老式,又无法满足现在市场需求,无法与同类市场化企业竞争;而剧场中又有承接高雅剧目的单位,如江西艺术中心音乐厅针对的就是专业歌剧、音乐会等大型高雅艺术活动,下属院团无法对接这类剧场,同时,剧场类单位多为大型剧场,没有专业小型剧场满足小成本演出需要;第三,许多下属机构没有剧本编排、策展人等艺术项目编排人员,所以剧本、展览策划的基本都是外来作品,而现在市场的版权意识较重,所以导致只能呈现一些早期的剧目及美术活动;第四,下属单位有一部分属于空壳单位,有一部分基本只能已经丧失,有的演出团体长年未经营主要业务工作,有些单位靠“三产”支撑,文化并未成为经营主业和经济来源。

 opebet官方网站— 4.1.4 场所现状束缚集团发展。

  集团几家下属机构在政策支持、规划立项、政府投入、划拨用地、拆迁重建多方面形势不容乐观。之前话剧团、京剧团、歌舞团及木偶剧团等基本都处于市中心较为集中地带,因城市改造规划及其他原因,原址重建可能性较低,而且原址重建也不利于集团长远的规划性发展,导致诸多问题阻碍还建。还有一些单位常年外租,已经失去“文化性”,一些场所年久失修,需要大量维修经费。

  总结下属 15 家单位情况基本有以下三种:

  其一,维持艺术功能的下属单位数量较少。持有目前演出资质的文化团体及文化机构场占比只有一半。其二,布局、结构不甚合理。除了江西艺术中心,其他营业性演出场所均无法承接多种类文化活,所有场所都缺乏各种各样的承接条件,有的设备老旧未正常维护;有的场馆存在安全隐患,有的场所结构布局无法适应现代的演出设计,有的机构没有演出资质等;第二,新建的场所一般都远离市中心,地处偏远郊区,位置偏僻不够便捷,不利于市场竞争。如江西艺术中心就远离商业区,交通不便,公共交通不多,大多数演出结束后地铁早已停止运行;第三,剧场设备设施专业化太低,大部分的场馆属于多功能型的综合性文化场所,涉及面广但却不够专业;第四,集团下属单位场地过于分散,没有形成集中的演艺功能区,群体效应性不够;第五,下属单位长期政府买单,从考虑投资回报率,制作的文艺作品大多无法适应发展要求,成本过高,无法实现较高的投资回报率。

  部分下属单位文化场所虽以经营方式为广大群众提供文化产品和文化服务,但仍具有较强的公益性。演出场所与商业设施在经营条件、经营内容、经营方式、经营时间、经营效益等方面有很多不同之处,但演出场所却与商业设施按相同的税率征收房地产税,使下属部分文化场所负担沉重苦不堪言。

  opebet官方网站—4.2 江西省文化演艺发展集团存在问题的原因。

opebet官方网站—  4.2.1 集团下属单位艺术创新不足。

  我国演艺产业发展中最为突出的问题便是不够创新,由国有院团组合起来的演艺集团更是长期以往原创性文化项目稀缺,同质化问题日益突出,并大幅降低演艺产业项目的生命力,甚至不利于整个集团的发展。

  opebet官方网站—4.2.2 集团内部结构混乱。

  各省集团均有诸多文化相关单位共同组成,各个下属单位结构不一、业务雷同或不搭、服务水平及服务质量不均衡,导致集团内部业务混乱,集团支撑性产业不明确,对集团发展方向带来很大影响,不利于集团完整性的构建。

 opebet官方网站— 4.2.3 集团下属单位缺乏有效的营销机制。

  无法快速适应市场竞争机制是转企改制机构的通病,演艺产业要做大做强,离不开完整营销模式下的推广和销售,但由于演艺集团缺乏战略经营意识、营销策略和整体合作,导致资源互补及共享不足。

  opebet官方网站—4.2.4 集团对下属单位业务版块了解不深。

  由于目前集团领导均为上级单位指派,一些非专业性领导,对于业务工作还在摸索当中。而下属单位各单位领导也仅仅了解自身单位业务范畴,目前无法找出复合型领导能够快速了解所有下属单位业务板块,导致各个下属单位业务板块特色未能完全展现出来。无法快速将各下属单位业务融合,形成产业链。

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