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opebet即将上线—江西文化演艺集团SWOT分析

时间:2019-01-03 来源:未知 作者:梦露 本文字数:3489字
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【题目】:江西文化演出集团战略规划探究
【第一章】:文化演艺集团主要战略研究绪论
【第二章】:江西文化演艺发展集团的概况
【第三章】:江西文化演艺集团SWOT分析
【第四章】:文化演艺集团公司存在问题分析
【第五章】:江西省文化演出集团发展规划
【第六章】:文化演艺集团未来发展的保障措施
【结论/opebet官方网站】:演艺集团战略化发展途径探析结论与opebet官方网站

  opebet官方网站—第 3 章 江西省文化演艺发展集团 SWOT 分析

opebet官方网站—  3.1、 江西省文化演艺发展集团现阶段发展的优势及劣势。

opebet官方网站—  3.1.1、 江西省文化演艺发展集团现阶段发展的优势。
 

opebet官方网站—江西文化演艺集团SWOT分析

  首先,江西省文化演艺发展集团作为我省唯一由江西省政府出资设立、计划打造成集文化演出、文化传播、文化运营、文化投资为一体,在全国具有较大影响力和较强竞争力的大型国有文化龙头企业,在政府的政策、资源的扶持上市最具优势的。

  近年来,从国家到地方对文化的扶持力度可谓是前所未有:2014 年 4 月颁布的《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》 以及 2014 年4 月颁布的《进一步支持文化企业发展的规定》文件中指出,在国家允许的范围之内,国家鼓励和引导社会资本可以通过不同方法不同形式向文化产业投资,允许社会资本参与国有经营性文化事业单位的转企改制,也可以参与文化产业园区建设和重大文化产业项目实施。十三五期间我省提出了“文化+”跨界融合、传统媒体和新兴媒体融合、演艺业繁荣、文艺演出院线建设等目标。要加强文化产业园区(基地)建设、推进城市文化综合体建设、构建特色产业板块等等,这一系列的举措都为江西文演集团的未来发展指明了方向。

  第二,集团下属 15 家单位固定资产整合后,成为全省资产最大的文化产业,对于银行借贷、投资融资等方面均有较大优势,通过银行借贷加大流动资金,短期偿债能力较强,提高信用地位,在资金市场中筹资较容易,成本也较低,更方便集团开展更多大型业务。目前,保利文化集团股份有限公司是进入我省体量最大的文化企业,省文演集团成立后,在资金等各方面都上将赶超保利在我省的投资量。

  第三,集团下属的京剧、话剧、木偶剧等演出团体在我省本事各领域领头羊,均为我省其领域内龙头型剧目演出团体,艺术中心也作为我省唯一能够承接国内外所有剧场型演出的场所。所以,集团在文化演出、文化传播、文化运营等方面存在部分独特的文化资源,而且通过各类型文化形式的融合,集团文化产业链上下游业务类型可以较为多样,达到 1+1 大于 2 的效果。

 opebet官方网站— 3.1.2 江西省文化演艺发展集团现阶段发展的劣势。

  首先,由于人员众多、牵涉面较广,促进产业优化重组的难度更大,从国企层面率先去产能更为艰难。从宏观环境上看,国企都处于深化改革过程中,需要效益和发展两手抓,而内部的改制阻碍大体现于改制成本过于高。由于原先的剧院或者电影院等等空置多年,现在需要重新包装和维修才能投入市场使用,这就牵涉到一笔庞大的修整资金,从企业内部来看,无法一次性投入如此庞大的资金。但演出集团的业务是整体运营的,单个运营某项业务无法带来预期收入。

  第二,缺乏统筹管理人员及专项业务能手。此前,我省艺术类演出一直是以宣扬政府政绩、弘扬主旋律的主题为重,以群众喜好为基础的市场竞争型演出较少,当前的演出专业型人才不能完全融入大众喜好的市场中。另外,由于以前的体制是事业单位形式,管理模式更倾向于政府性管理而非企业管理,因此在演出集团成立后,整个集团都非常缺乏企业管理型和战略规划性人才,无法更好的做到企业的统筹兼顾。

  第三,市场竞争力度不够。当前根据现有下属单位的业务情况,集团能够参与的业务类型包含文化投资、文艺创作、演出院线、文化旅游、文化园区、文化创意、文化展览、艺术培训、文化美术品展销等,类型过于分散,集团内部资源协调和业务协同难度较大。并且每项类型都很均衡,没有更为突出的下属单位导致缺乏支柱性产业,市场经营重点不清晰导致核心竞争力缺失,市场化竞争能力太弱。

  第四,文化产业链上下游业务基础薄弱。目前整体的艺术类型集中在省直,地方性艺术机构能力参差不平,与省直专业能力差距过大。大多数艺术类产品无法全面覆盖至各地市,并且地市艺术市场还未萌芽,导致演出集团未来市场主要需要依靠向省外输出带来收益。这一路线一方面加大了市场运营成本,另一方面无法带动全省文化市场的兴起。并且,吸引大众的艺术类产品与弘扬主旋律体现社会责任的艺术产品有一定差距,如果完全市场化运作就无法达到社会责任与经济效益的平衡。

  opebet官方网站—3.2 江西省文化演艺发展集团机会与威胁。

opebet官方网站—  3.2.1 江西省文化演艺发展集团面对的机会。

  党的十九大工作报告中对文化艺术工作的要求是:坚定文化自信,推动社会主义文化繁荣兴盛,要坚持中国特色社会主义文化发展道路,激发全民族文化创新创造活力,建设社会主义文化强国。

  国家对文化产业提出要以社会效益为先、深化文化体制改革、促进文化产业融合发展三大重要指导意见。

 opebet官方网站— (1)国家规划——十三五期间,国家将大力推动文化产业的发展。

  “十三五”是国家推动文化产业成为支柱型产业的的关键时期,文化产业不同于积极产业可以快速发展,“十年树木 百年树人”,文化作为需要长效投资的产业是无法在短时间内速成,国明的综合素质也需要时间的积累与沉淀。因此,国家为了扶持文化产业制定了诸多文件及办法。国务院印发的《关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》就要求文化相关单位务必加快推进文创产业和服务与实体经济进行高密度合作,文件明确指出到 2020 年,文创产业的先行产业需要与相关产业全方位、深层次、宽领域的融合发展。文件还提出了文化创意和设计服务与装备制造业、消费品工业、建筑业、信息业、旅游业、农业和体育产业等领域融合发展的重点任务和具体要求。提出了一系列扶持政策:增强创新动力、强化人才培养、加强创业孵化、健全人才使用、流动、评价和激励体系、壮大市场主体、积极引导民间资本投资文化创意和设计服务领域、培育市场需求、加大政府采购力度、加大财税支持、加强金融服务、优化发展环境等。

  opebet官方网站—(2)区域规划——江西省印发《江西省文化产业发展“十三五”规划》

  《江西省文化产业发展“十三五”规划》明确指出江西将推动文化产业成为全省国民经济中引导带动力强的支柱性产业,到 2020 年全省文化主营业务收入力争达到 5000 亿元。《江西省文化产业发展“十三五”规划》中明确,2020 年,我省的文化相关产业的主要营业收入争取达到五千亿元,年均速超过 15%,与 2015 年相比增加近一倍。

  《规划》指出将以区域资源为依托,构建“三带一 、四板块”的空间布局,形成资源互助、特点明显、辐射面广的文化发展态势。规划期间,我省将打造着力打造文化企业上市,争取达到六十余家,最终五十家主营业务收入过十亿、十家过五十亿的重点文化上市公司,打造五家以上年经营收入过百亿元的我省文化企业领头羊,最终实现江西省文化市场一千五百亿元增加值,文化产业成为全省国民经济中引导带动力强的支柱性产业。 规划中也明确指出要加快文化演艺发展集团等大型国有控股文化企业的组建发展,酬七产业,加快发展新兴文化产业,完善现代文化产业体系,厚植文化产业新优势。十三五期间将着力提高江西文化产业规模化、集约化、专业化水平,形成文化产业要素集聚、才包团发展的良好态势。

  通过从国家到地方的各级政策的扶持,是的我省文化市场在市场比重越来越大,同时,通过新政策也分割出了许多新的待开发的市场,文演集团在此时期应运而生,作为国有企业,通过政策上的优势,恰好可以在新市场首先“分一杯羹”成为“开拓”第一人。在国家及本省政策大力扶持的大环境下,为集团的应运而生造就天时地利。不仅上层政策利于集团目前发展,整体市场环境也有利于集团发展。

  目前,我省文化市场依旧处于初级发展阶段,产业链中许多环节仍旧空白,亟待开发,3.2.2 江西省文化演艺发展集团面临的威胁。

  中国省市文化产业发展指数(2016)颁布,在综合指数排名中,北京位列第一,江苏位列第二、第三,其余排名在第四到第十的省市依次为浙江、广东、山东、上海四川天津、江西和辽宁。相比更为发达的省份,江西文化消费市场需求发展尚不成熟、对于文化艺术的消费水平不高,特别是高雅艺术市场依旧过于小众,来自外省的文化产品输入过大,侵蚀本地文化市场严重。且由于我省周边县市的艺术市场空缺,导致集团艺术作品输出主要依靠省外资源,而外部市场化竟争更加激烈。与此同时,本省文化市场原本就萧条于其他省份,文化艺术机构的市场竞争力也大都低于其他省,集团成立时间又晚于其他省市文化集团,同类型、级别的文化集团发展领先跨界发展,占领集团发展空间,导致我省演出集团发展更为艰辛。

  由于我省前期没有相关演出集团形式的机构出现,而一般成立了演出集团的省份均为文化演艺市场繁荣地区,致使文演集团在发展上没有参考借鉴。同时,我省文演集团在成立期间所面临的文化市场依旧不成熟,致使我省需要在文化市场并不成熟的情况下成立文演集团,所以集团的在发展业务的同时,还需要更多的培育市场。实际上,培育市场的工作应该在集团组成前期,通过各单位有针对性地培育,所以,我省文演集团的初期发展处于双重压力之下。

 

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